Viele Wege führen zu einer erfolgreichen Nachfolge. So individuell jedes Unternehmen ist, so individuell sind Nachfolgelösungen und der Weg dorthin. Was aber gleich bleibt, sind Eckpunkte, die es bei jeder Nachfolge zu berücksichtigen gilt. Mit dem St. Galler Nachfolge-Modell als Rahmenkonzept und Leitfaden stellen Sie sicher, dass nichts vergessen geht, Sie Antworten und Lösungen aber dennoch individuell und für sich passend gestalten können.
Mit der Nachfolge kann sich eine Unternehmerin oder ein Unternehmer nicht früh genug auseinandersetzen. Das hat Gründe. Die wichtigsten zwei: es geht um Loslassen. Und es geht um einen Prozess über die Zeit hinweg. Zum Loslassen: die eigene Nachfolge anzugehen und zu vollziehen ist verbunden mit einen anspruchsvollen und oft auch intensiven Erkenntnis- und Reflexionsprozess.
Ein Nachfolgeprozess bedeutet für alle Beteiligten ein Veränderungsprozess (und ja, der kann es durchaus in sich haben) und für die übergebende Generation zusätzlich ein Loslassen. Beides wird nicht mit Kopf und mit Logik alleine gesteuert — Emotionen prägen den Prozess und können einem auch mal überraschen und fordern. Zudem ist ein Nachfolgeprozess ist ein vielschichtiger Prozess, bei dem vieles ineinandergreift und auch komplexe Fragestellungen beantwortet werden müssen.
All diese Aspekte und Facetten, worum es bei einer Nachfolge letztendlich geht, sind im St. Galler Nachfolge-Modellabgebildet und übersichtlich dargestellt. Das Modell ist deshalb ein idealer Leitfaden, um den Durchblick zu bewahren und den Prozess strukturiert anzugehen, ihn zu planen, zu gestalten und schliesslich umzusetzen. Und zwar nicht nach dem Motto “goldenes Patentrezept” — sondern so, dass verschiedene Themen, Perspektiven und Dimensionen individuell verknüpft werden können.
Wer die Nachfolge zu spät angeht, vernichtet wertvolle Zeit und Gestaltungsmöglichkeiten. Die bestmögliche Nachfolgelösung ist dann oft nicht mehr möglich.
Frank Halter, Nachfolgeexperte St. Galler Nachfolge
Ein Nachfolgeprozess spielt sich auf drei Ebenen ab. Und es ist absolut relevant, dass eine Nachfolge auch auf allen drei Ebenen erarbeitet wird und nicht nur die operative Umsetzung im Zentrum steht. Die Antworten auf normative und strategische Fragen bilden dabei die Basis für die operativen Umsetzungsentscheide. Worum geht es dabei konkret?
- Normative Ebene: Werte, Prinzipien und die Kultur
Auf dieser Ebene werden die Bedürfnisse, Erwartungen und die Haltung der involvierten Personen geklärt (und transparent gemacht). Dabei spielt die Kultur des Unternehmens und der Familie eine zentrale Rolle. - Strategischen Ebene: Eigentümer- und Unternehmensstrategie
Auf dieser Ebene wird die Frage geklärt, wie sich Unternehmen und Familie in den kommenden fünf bis zehn Jahren strategisch ausrichten und positionieren möchten. - Operative Ebene: Umsetzung der Unternehmensnachfolge
Jetzt werden die definierten Ziele in gültige, verbindliche und funktionierende Lösungen umgesetzt.
In der Praxis kommt es immer wieder vor, dass Nachfolgeprozesse plötzlich holpern, weil zentrale Fragen auf normativer und strategischer Ebene unzureichend, zu spät oder gar nicht thematisiert worden sind. Vielfach liegt der Fokus hauptsächlich auf den operativen Aspekten wie z.B. Unternehmensbewertung oder Finanzierungskonzepte. Sich ausschliesslich mit der operativen Umsetzung zu befassen, reicht in der Regel nicht für eine nachhaltige Nachfolgelösung.
Entwicklungsprozess ist zentral — erst dann geht es um die Transaktion
Das St. Galler Nachfolge-Modell bildet den Nachfolgeprozess ganzheitlich ab. Das heisst, bevor sich Fachexpertinnen und Fachexperten mit der eigentlichen Übertragung und Facetten der Transaktion auseinandersetzen, muss der Entwicklungsprozess der übergebenden und der übernehmenden Generation stattfinden.
Während der Prozess der eigentlichen Übertragung — so unsere Empfehlung — in einer möglichst kurzen Zeitspanne von ein bis eineinhalb Jahren stattfinden sollte, kann der Entwicklungsprozess gut und gerne einige Jahre beanspruchen. Wenn wir von der St. Galler Nachfolge Firmen, Unternehmerinnen und Unternehmer beim Nachfolgeprozess begleiten dürfen, ist unsere Erfahrung eindeutig: für nachhaltige und gute Nachfolgelösungen braucht es diese Ganzheitlichkeit, zuerst den Entwicklungs- und dann den Transaktionsprozess.
Wer seine Nachfolge gestalten möchte, sollte sich intensiv mit Werten, Bedürfnissen und Erwartungen sowie der Kultur und der Strategie auseinandersetzen. Erst dann geht es in die konkrete Umsetzung der Nachfolge.
Frank Halter, Nachfolgeexperte St. Galler Nachfolge
Was gibt es denn nun aber konkret zu klären, im Rahmen dieses Entwicklungsprozesses, wie wir ihn nennen? Bevor wir im Detail darauf eingehen, eine Übersicht, auf welchen drei Grundsätzen und damit auch Empfehlungen das St. Galler Nachfolge-Modell basiert:
- Schaffe Klarheit und beantworte die Frage «Was will ich?». Entwickle die Nachfolge entlang der sechs Gestaltungsdimensionen.
- Gestalte und beantworte die Frage «Wie setze ich es um?». Bearbeite die fünf zentralen Themenfelder der Nachfolge (5‑Themen-Rad) und zwar sowohl als Verkäufer:in wie auch als Käufer:in.
- Eine Nachfolge muss schliesslich auf drei unterschiedlichen Ebenen erarbeitet und bearbeitet werden: trenne normative, strategische und operative Fragen. Sich ausschliesslich mit der operativen Umsetzung zu befassen, reicht in der Regel nicht für eine nachhaltige Nachfolgelösung.
Wie wichtig, die Klärung normativer und strategischer Fragen sind, bevor es in die operative Umsetzung geht, darauf sind wir bereits eingegangen. Widmen wir uns nun der Frage, was denn konkret gestaltet werden soll, wenn es um die Nachfolge geht. Diese Frage ist zentral und meist komplexer, als es scheint. Wenn ein Nachfolgeprozess ansteht, ist es die erste Frage, die es es zu klären gibt: worum geht es konkret, was will ich. Um darauf eine klare Antwort zu erarbeiten, orientiert sich das St. Galler Nachfolge-Modell an sechs Dimensionen, die bei jeder Nachfolge berücksichtigt werden müssen.
Erstens — Klarheit schaffen: was will ich konkret?
Das St. Galler Nachfolge-Modell definiert 6 Dimensionen, die während einem Nachfolgeprozess aktiv gestaltet werden. Bei den Gestaltungsdimensionen geht es um:
- die Übertragungsoption und damit um die Frage “An wen soll das Übertragungsobjekt gehen?”
- das Übertagungsobjekt und damit um die Klärung, was genau Gegenstand der Unternehmensnachfolge ist.
- die Übertragungsebene und damit um die Frage, ob es sich um eine Eigentums‑, Führungs- oder Vermögensnachfolge handelt.
- den Umgang mit Gerechtigkeit und Fairness und dem Abgleichen der Erwartungshaltungen aller Involvierten rund um diese Themen.
- die Gestaltung der Governance-Strukturen, ‑Instrumente und Prozesse und damit um die Frage, wie und über welche Wege die Familie auf das Unternehmen, und später auf das Vermögen, Einfluss nehmen kann.
- das Zeit- und Projektmanagement und damit um die konkrete Planung der Unternehmensnachfolge.
In der Praxis fehlt es oft an einer konkreten Planung der Unternehmensnachfolge — das führt meistens zu Stillstand. Vielfach verliert man dadurch wertvolle Zeit und damit auch Raum, um die bestmögliche Lösung zu gestalten. Unsere Empfehlung an alle: eine Unternehmensnachfolge sollte immer als Projekt verstanden werden und es sollte immer eine prozesserfahrene Person bestimmt werden, welche das Projekt leitet, gestaltet und dafür sorgt, dass der Prozess in Bewegung bleibt. Eine solche Projektleiterin oder ein Prozessbegleiter klärt die Rollen, setzt Meilensteine, führt Protokolle, To-Do-Listen, etc.
Weshalb ist das so wichtig? Einerseits spült das operative Geschäft immer mal wieder — vermeintlich — nicht dringliche Pendenzen von der Tagesordnung. Es kommt zu Verzögerungen oder Stillstand und womöglich werden notwendige Diskussionen zu spät oder gar nicht geführt.
Andererseits ist der Zeitbedarf für eine gelungene Unternehmensnachfolge hoch und wird oft unterschätzt. Und kommt hinzu, dass Rückschritte, Anpassungen und Veränderungen bei einem Nachfolgeprozess schon fast zur Tagesordnung gehören.
Wenn ein Nachfolgeprozess lange dauert, können sich anfangs getroffene Annahmen im Verlauf des Prozesses verändern. Auch Rahmenbedingungen können sich über die Zeit hinweg stark verändern, so dass zum Beispiel eine Übertragung zum gewünschten Zeitpunkt nicht mehr möglich ist. Wer seine Nachfolge plant und dabei unterschiedliche Szenarien in Betracht zieht, erhöht die Sicherheit und den Wahrscheinlichkeit eines nachhaltig erfolgreichen Prozesses. Für das alles braucht es eine erfahrene Person, welche die genannten Punkte im Auge behalt, den Prozess kontinuierlich gestaltet sowie verantwortungsbewusst und kompetent führt.
Zweitens — Die Nachfolge umsetzen: wie mache ich es konkret?
Sobald klar ist, worum es bei der Nachfolge konkret geht, was also der Unternehmer oder die Unternehmerin genau will, steht die Frage im Raum, wie diese Nachfolge konkret umgesetzt werden soll.
Um dabei strukturiert vorgehen zu können, hat das St. Galler Nachfolge-Modell fünf Themenbereiche definiert, die es im Rahmen einer Unternehmensnachfolge zu bearbeiten gibt. Die Themenfelder sind gegenseitig voneinander abhängig und müssen immer wieder über die Zeit reflektiert werden. Wie intensiv die Bearbeitung eines Themenfeldes ist oder wie stark es gewichtet wird, hängt einerseits davon ab, in welcher Phase sich der Nachfolgeprozess befindet. Andererseits hat es einen Einfluss, ob das Thema von der Übergeberseite oder von der Übernehmerseite bearbeitet wird.
Folgende fünf Themenbereiche müssen bei jeder Nachfolge bearbeitet werden:
In vielen der fünf Themenbereiche macht es Sinn, Fachexperten beizuziehen. Die zentralen Gedanken, die Sie sich bei den einzelnen Themenbereichen machen müssen, haben wir für Sie aufgeführt:
- Selbstverständnis Familienunternehmen: was sind aktuelle und künftige Ziele und Präferenzen? Welche Werte, Ansichten, Bedürfnisse und Erwartungen gibt es, wo ist der gemeinsame Nenner und wie lautet das gemeinsam angestrebte Ziel?
- Vorsorge und Sicherheit: wie ist die Altersvorsorge gestaltet? Wie gehen wir innerhalb der Familie mit Altersrisiken, Tod, Invalidität, Krankheit sowie geistiger oder körperlicher Bedürftigkeit um? Wie möchten wir das soziale Netz und unsere Beziehungen gestalten und pflegen. Sowie — ganz wichtig und oft vernachlässigt — wie gestalten wir den sozialen Status und die Veränderung vom Unternehmer zum Pensionär?
- Stabilität und Fitness des Unternehmens: gibt es für das Unternehmen auf dem Markt auch in den kommenden 10 Jahren eine Daseinsberechtigung — ist die Firma nachfolgewürdig? Und ebenso wichtig: ist die Firma auch nachfolgefähig? Ist das Unternehmen so aufgestellt, dass es auch erfolgreich weiter geführt werden kann, wenn der Verkäufer oder die Verkäuferin nicht mehr die Fäden in der Hand hält?
- Rechtliches Korsett: die rechtlichen Hürden bei der Umsetzung einer Nachfolge sind zahlreich und nicht zu unterschätzen. U.a. kommen Gesellschaftsrecht, Ehe- und Erbrecht, Sozialversicherungsrecht sowie Steuerrecht zum Tragen. Es lohnt sich, mit Fachexperten zusammenzuarbeiten, die bereit sind, die bestmögliche Lösung im Sinne der Parteien auszuarbeiten. Dafür ist es notwendig, die wichtigsten Abklärungen zur Vorbereitung der Nachfolge (Stichwort: Umwandungen, Umstrukturierungen, Entflechtungen) frühzeitig anzugehen, weil teilweise mehrjährige Fristen gelten.
- Transaktionskosten: Wenn es um die Preisfindung geht, sollte man sich in erster Linie bewusst sein, dass der Wert nicht der Preis ist (siehe dazu auch unseren Beitrag “Wie verhandle ich einen fairen Verkaufspreis”). Um einen Verkaufspreis zu bestimmen, spielen zudem die Unternehmensbewertung (Was ist meine Firma wert?) und die Finanzierung des Preises (Wie finanziere ich eine KMU-Übernahme?) eine Rolle. Auch hier sollte man genügend Zeit einrechnen für entsprechende Abklärungen und Beratungen.
Für die fünf Themenfelder gibt es keine eindeutige Reihenfolge der Bearbeitung. Je nachdem, in welcher Phase sich der Nachfolgeprozess gerade befindet, stehen andere Themen im Vordergrund. Die Themenbereiche können sich auch gegenseitig beeinflussen. Der Prozess, wann welches Themenfeld wie intensiv bearbeitet werden soll, ist individuell zu gestalten. Idealerweise auch hier von einer Person, die im Auge behält, was ansteht und dafür sorgt, dass der Prozess in Bewegung bleibt.
Wir empfehlen, dass sich sowohl Unternehmer:innen wie auch Nachfolger:innen mit den fünf Themen und den damit verbundenen Fragestellungen auseinanderzusetzen. Sie erschaffen sich damit ein Fundament für eine nachhaltige Nachfolgelösung und durchlaufen gleichzeitig auch einen spannenden Erkenntnis‑, Kommunikations- und Transformationsprozess.
Die wichtigsten Empfehlungen für eine erfolgreiche Nachfolgelösung
Bei einem Nachfolgeprozess müssen Entwicklungen auf ganz unterschiedlichen Ebenen stattfinden. Auf persönlicher Ebene als Individuum, auf Team-Ebene und zwischen den Generationen sowie auf Unternehmensebene, auch die Firma muss sich während dem Prozess entwickeln. Es braucht Klarheit bei normativen, strategischen und operativen Fragen und es gibt viele Themenbereiche zu gestalten, die es in sich haben können. Kommt hinzu, dass es sich beim Nachfolgeprozess um einen Veränderungsprozess handelt, der meist mit starken Emotionen einhergeht.
Nachfolge ist ein Kommunikations- und Transformationsprozess, der oft unterschätzt wird.
Frank Halter, Nachfolgeexperte St. Galler Nachfolge
Der Prozess ist Herausforderung und Chance zu gleich. Herausforderung deshalb, weil es um Loslassen und Transformation geht, auf verschiedensten Ebenen und das kann ganz schön anstrengend sein. Chance deshalb, weil eine Unternehmerinnen oder ein Unternehmer nochmals aus dem Vollen schöpfen können und für ihre Firma, die nicht selten eine Lebenswerk ist, eine Zukunft schaffen können, die Bestand hat.
Was braucht es für eine erfolgreiche Nachfolge?
Es braucht genügend Vorlauf: also viel Zeit. Befassen Sie sich frühzeitig mit der Nachfolge. Der Prozess kann einige Jahre dauern.
Es braucht Klarheit. Sie werden sich während dem Prozess mit vielen Fragen auseinandersetzen, die nicht nur operativer Natur sind. Freuen Sie sich auf spannende Erkenntnisse, auf denen Sie und die nachfolgende Generation aufbauen können.
Es braucht Gestaltungswille und vermutlich auch die Bereitschaft, hin und wieder neu zu denken, um die bestmögliche Lösung zu erarbeiten.
Es braucht die Bereitschaft und die Fähigkeit loszulassen, resp. zu übernehmen. Und es braucht die Erlaubnis, zu übergeben sowie zu übernehmen.
Es braucht Fachexperten, die mithelfen, den Prozess erfolgreich zu gestalten.
Es braucht eine erfahrene Persönlichkeit, die den Prozess verantwortet, gestaltet und führt.
Und es braucht Flexibilität — weil es sein kann, dass es auch mal anders kommt, als man zu Beginn gedacht hat.
Wir sehen das Gestalten der eigenen Nachfolge als grosse persönliche Chance, an der Zukunft der eigenen Firma mitzuwirken und das, was man selber erschaffen hat, zu übergeben. Trotzdem machen wir immer wieder die Erfahrung, dass Unternehmerpersönlichkeiten die Frage nach der Nachfolge ausblenden, verdrängen, aufschieben. Sie tun so, als seien sie unsterblich — und nehmen damit ihre unternehmerische Verantwortung nicht wahr. Sie verschieben die Frage nach der Nachfolge, dem eigenen Loslassen und der Trennung vom Unternehmen auf später, weil sie sich ein “Danach” nicht vorstellen können oder wollen. Das bleibt nicht ohne Konsequenz: es wird wertvolle Zeit vernichtet und damit auch Gestaltungsmöglichkeiten. Die bestmögliche Nachfolgelösung ist dann oft nicht mehr umsetzbar.
Als Unternehmerin und Unternehmer hat man die Verantwortung, die Nachfolge frühzeitig anzugehen und aktiv zu gestalten.
Frank Halter, Nachfolgeexperte St. Galler Nachfolge
Wegen des Zeitmangels sind die Handlungsoptionen für eine Nachfolge dann deutlich eingeschränkt; es fehlt die Zeit für eine ausreichende Planung. Ein Denken und Handeln in Szenarien ist nicht mehr möglich. Das Unternehmen befindet sich zu diesem Zeitpunkt zudem meist bereits nicht mehr auf dem Höhepunkt der Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit — was wiederum die Zukunftschancen und damit den Verkaufspreis mindert. Möglicherweise ist bereits Substanz verloren gegangen, die Ertragslage hat sich verschlechtert und das Unternehmen hat wertvolle Mitarbeitende verloren (weil ihnen unter Umständen die Perspektive fehlte).
Das alles muss aber nicht sein. Schon heute können Sie sich Gedanken machen, was Ihnen einst wichtig ist bei der eigenen Nachfolge. Worum es genau gehen soll. Haben Sie sich auch schon mal überlegt, ob Sie ein Unternehmen haben oder ob Sie das Unternehmen sind? Und wer sind Sie, wenn Sie das Unternehmen nicht mehr haben, weil Sie es erfolgreich übergeben und losgelassen haben?
Das Buch «Das St. Galler Nachfolge-Modell» ist im Juni 2022 in seiner 5., überarbeiteten Auflage erschienen und kann hier als Buch oder als E‑Book (PDF) bezogen werden.
- Das St. Galler Nachfolge-Modell als Buch (5., überarbeitete Auflage 2022)
- Das St. Galler Nachfolge-Modell als E‑Book (5., überarbeitete Auflage 2022)
- Video: Frank Halter über das St. Galler Nachfolge-Modell
- Nachfolge wirksam gestalten: Fragenkatalog für die übergebende Generation (Verkäufer:innen)
- Nachfolge wirksam gestalten: Fragenkatalog für die übernehmende Generation (Käufer:innen)
Fotonachweis: Shutterstock | Darstellungen: St. Galler Nachfolge
Unsere aktuellen Dossiers rund um das Thema “KMU Nachfolge” im Überblick
Hier geht es zu allen Themen-Dossiers: Schriftenreihe St. Galler Nachfolge
- Heft Nr. 1: KMU Nachfolge in der Schweiz — Quo Vadis?
- Heft Nr. 2: KMU Nachfolge wirkungsvoll gestalten
- Heft Nr. 3: KMU Nachfolge und meine Vision
- Heft Nr. 4: KMU Nachfolge als Prozess: Alles im richtigen Moment?
- Heft Nr. 5: KMU Nachfolge: Ist Herkunft die Zukunft?
- Heft Nr. 6: KMU Unternehmer-Vorsorge
- Heft Nr. 7: KMU Nachfolge und die Bewertung
- Heft Nr. 8: KMU Nachfolge und der emotionale Wert
- Heft Nr. 9: KMU Nachfolge und die Finanzierung
- Heft Nr. 10: Gerechtigkeit und Fairness in der Nachfolge
- Heft Nr. 11: KMU Führungs-Nachfolge
- Heft Nr. 12: KMU Nachfolge-Beratung
- Heft Nr. 13: Die geordnete Geschäftsaufgabe
Glossar — Schlüsselbegriffe kurz erklärt
Nachfolge-Optionen
Bei praktisch allen Nachfolgeprozessen bei KMU wird eine der folgenden Nachfolge-Optionen umgesetzt:
- familieninterne Übertragung (Family-Buy-Out)
- unternehmensinterne Übertragung (Management-Buy-Out)
- unternehmensexterne Übertragung (Management-Buy-In) durch Verkauf.
Family-Buy-Out (FBO)
Bei einem FBO wird das Unternehmen an einen oder mehrere Nachkommen des Eigentümers oder an andere Familienmitglieder weitergegeben. Die Eigentumsnachfolge findet innerhalb der Familie statt.
Management-Buy-Out (MBO)
Bei einem MBO verkauft der Inhaber oder die Inhaberin die Firma an das bisherige Management, an einen oder mehrere leitende Angestellte.
Management-Buy-In (MBI)
Beim MBI verkauft die Inhaberin oder der Inhaber die Firma an eine Person, die nicht im Unternehmen tätig ist. Dabei kann es sich um eine Privatperson handeln, um eine Firma aus derselben oder einer verwandten Branche oder um einen reinen Investor.
